Rambler's Top100
InterCHARMnet: парфюмерия, косметика, новости рынка, каталог новинок, Косметика и закон, Деловой туризм, Календарь профессионала, LocalBannerNetwork LocalBannerNetwork English version

Новое на сервере

Поиск

Схема проезда
»    Выставки
   InterCHARM
      Конвенция салонов красоты
      Школа 'Ногтевого сервиса'
   INTERCHARM professional
      Конгресс по косметологии
      Школа 'Ногтевого сервиса'
      Салонный менеджмент
   INTERCHARM professional
    Санкт-Петербург

      II Невский Конгресс LNE
   SAM-expo
   Симпозиум по
   эстетической медицине

   Форум хирургов

   BEAUTY TOP MEETING
   СЕМИНАРЫ

»    Издания
   Клуб подписчиков
   Les Nouvelles Esthetiques
   Ногтевой сервис
   Эстетическая медицина
   Интернет-магазин

»    Информация
   Лента новостей
   Новости компаний
   Пресс-релизы компаний
   Тенденции рынка
   Дайджест
   Косметика и закон
   Календарь событий
   Обучение
   Словарь терминов

»    Интерактив
   Горячая линия

»    Каталоги
   Каталог «Компании и бренды»
   Каталог интернет-ресурсов

»    Сервис
   Интернет-магазин
   Маркетинговые исследования
   Деловой туризм
   Web-мастерам

»    О нас
   СМИ о нас
   О компании
   Контактная информация
   Благотворительность
   Также мы на:   ВКОНТАКТЕ
                      ВКОНТАКТЕ


>>    Дайджест
Косметика и закон Совладелец “Дикси” Олег Леонов считает, что конкуренты испортили рынок российских IPO
Олег Леонов пока не входит в “золотую сотню” Forbes, хотя и владеет одной из пяти крупнейших ритейловых сетей России —“Дикси” с оборотом под $1 млрд. Сам он говорит, что избегал публичности умышленно, сосредоточившись на делах компании. В интервью “Ведомостям” Леонов пообещал полностью сменить имидж “Юнилэнда”, рассказал о сотрудничестве с Citigroup и признался, что $30 000 в месяц ему на жизнь вполне хватает.

В 2002 г. вы перестали общаться с прессой. В чем причина?

Как и в спорте, в бизнесе есть два варианта игроков — стайеры и спринтеры. Спринтеры бегут короткую дистанцию и очень быстро выигрывают. Зато на длинной дистанции у них возникают проблемы. Мы стайеры — специалисты по длинным дистанциям, у нас много времени уходит на подготовку. Мы осознанно не давали о себе полной информации, пока не было уверенности, что наш бизнес соответствует мировым стандартам. Возможно, он и сейчас еще не соответствует. Представляете себе разницу между “Жигулями” и “Тойотой”? Вы знаете наших ритейлоров, которые сделали “Тойоту”? Я вам скажу: никто еще не сделал.

Но ведь у российских сетей самые высокие показатели доходности. У “Пятерочки”, например, рентабельность намного выше, чем у мировых ритейлоров. А сколько “Пятерочка” показала бы на американском или германском рынке, как думаете?

Думаю, меньше, но у них такие показатели, потому что в России менее конкурентная среда.

А если через три года здесь будут все западные сети и рынок будет так же насыщен, как западный, они удержат свои показатели? Все ждут прихода западных сетей, но ведь они не приходят.

Бывает, что местные ритейлоры вообще не могут удержаться после прихода иностранных конкурентов, разоряются. В Польше, например, нет ни одного национального оператора. Если вы хотите очень быстро получить очень хорошие показатели, не факт, что у вас потом компания будет конкурентоспособной. Есть разница в ремонте квартиры, которую сдаешь в аренду, и квартиры “для себя”. “Для себя” люди делают хорошо. Мы сегодня пока недовольны своими показателями. У нас сейчас чистая рентабельность по международному аудиту — всего 3%. Но мы готовимся построить квартиру “для себя”, чтобы ее можно было показать и сказать: “Вот это действительно серьезный продукт, на мировом уровне”. А если сейчас халтурить, то через пару лет придется все ломать и строить снова. Это уже двойные и тройные деньги. И все то, что вы выиграли, там потеряете.

И что же вы построили в “Юнилэнде”? Расскажите про структуру холдинга.

У нас действуют компании в каждом регионе, где присутствуют магазины “Дикси” и “Мегамарт”. Всего чуть более 10 компаний: в Москве — ЗАО “Дисконтцентр”, в Московской области — ЗАО “Дикси-Юг”, в Санкт-Петербурге — ЗАО “Дикси-Петербург”, в Челябинске — ООО “Дикси-Челябинск” и т. д. Все эти компании на 100% принадлежат головной в России структуре — ЗАО “Юнилэнд Холдинг”. Я гендиректор этой компании. А она, в свою очередь, является 100%-ным дочерним предприятием Dixy Retail Ltd. Владельцами более 33% Dixy Retail с весны 2004 г. являются два венчурных фонда Citigroup — Citicorp International Financial Corporation и Cube Private Equity. Моя доля — около 65%, остальное — у трех наших менеджеров.

Что привлекло Citigroup в “Дикси”?

Наши показатели роста одни из самых высоких в отрасли — более 50% в год. Кроме того, у нас не было никаких посредников, мы друг друга и так знали. Просто у них на тот момент были свободные деньги. Совокупная сумма, которую они вложили в акции, составила около $60 млн.

В 2000 г. вы вроде бы вели переговоры о продаже блокирующего пакета акций “Юнилэнда” концерну Tengelmann. Почему не сложилась эта сделка?

Там было больше разговоров, чем дела. Мы еще ощущали последствия кризиса, и сделка планировалась для финансирования развития компании. Они вроде бы тоже проявляли интерес. Но конкретные планы не обсуждались, в итоге все повисло в воздухе, ничем не закончилось. Да и не сошлись в оценке стоимости бизнеса.

Citigroup вмешивается в вашу стратегию?

Нет, но помогает.

Они ввели своего представителя в совет директоров?

Да, это Борис Бакал. Он отвечает за инвестиции Citigroup на развивающихся рынках.

А Ситибанк вас кредитует?

Нет, основной кредитор — Сбербанк. Сектор розничной торговли растет, и многие финансовые институты рады вложить деньги в его рост. Но при этом ситуация в компании должна быть понятной и подтвержденной международным аудитом, как у нас. В 2005 г. в расширение “Дикси” было инвестировано приблизительно $80 млн, из них четверть — банковские кредиты. Мы рассматриваем все формы финансирования. На данном конкретном этапе мы выбрали рублевые облигации, потому что рынок позволяет занять достаточно дешево: для компании нашего уровня — ставка меньше 10%.

Вам, наверное, из-за этих облигаций и пришлось согласиться на интервью?

Не только. В сентябре мы планируем сделать широкое объявление о том, что собираемся изменить образ компании в целом. Облигации для нас лишь один из инструментов, ведь деньги нам нужны не для того, чтобы солить, а под конкретные программы.

Какие?

У нас есть трехлетняя программа, согласно которой мы хотим стать № 1 в России — и по объемам, и по качеству, и по региональной представленности. Где мы хотим быть представленными? Давайте на карту посмотрим: красные кружочки — это города-миллионники, беленькие без точки — это пятисоттысячники, а беленькие с точкой — это стотысячники. Вот беленькие без точки — это список из 37 городов, плюс 13 миллионников, итого 50 городов, где мы хотим работать.

Какие параметры у вашего займа?

Облигации выпускает ООО “Дикси-финанс”. Организатор и андеррайтер — инвестиционный банк “Траст”. Мы планируем размещать заем в начале марта, его объем — 3 млрд руб., срок — пять лет, полугодовой купон, и у нас нет промежуточной оферты. Поручителями выступают два самых крупных наших отделения — ЗАО “Дикси-Юг” и ЗАО “Дикси-Петербург”, кроме того, дополнительное обеспечение выставит материнская компания Dixy Retail Ltd. Вся сумма пойдет на развитие сети. Реструктуризация текущей задолженности не планируется, она невелика.
Следующим шагом будет выход на фондовый рынок?
Да, как и у всех. В течение 2-3 лет мы планируем провести IPO на Лондонской фондовой бирже.

А почему не сейчас?

Нужно, чтобы и компания была готова, и время было подходящим. Но готовность рынка все же играет главную роль. Мы хоть сейчас готовы выйти, у нас для этого все более-менее сделано. Но это вопрос сочетания показателей компании и рынка. Мы думаем, что это сочетание со временем будет лучше, чем теперь.

Значит, сейчас время неблагоприятное?

Не самое лучшее. Есть плохие примеры [на фондовом рынке] — люди сделали бизнес для продажи, всеми силами нарастили оборот. Но это короткая игра. Нарастили — заработали, потом капитализация в два раза села, все, ребята приехали. Мы так не хотим.
Как ваша готовность выражается в показателях “Юнилэнда”? Какой у компании оборот?

Почти $1 млрд. Валовая выручка [c НДС] — $988 млн. На оптовый бизнес приходится где-то 10% этой суммы.

Расскажите, как создавался “Юнилэнд”? Изначально это же питерская компания?

Я родился в 1969 г. в Кишиневе, куда моя семья переехала из Питера. Позже мои родители отправились по призыву родины в Магадан. Там я окончил школу. А вот после школы оказался в Петербурге — поступил в Первый медицинский институт. Окончил вечернее отделение. Бизнес начинался с частного предприятия по подготовке абитуриентов, которое я создал в начале 1990-х, учась в институте. Мы рассылали по почте подготовительные материалы. В Первом медицинском не было даже подготовительных курсов, а поступить хотели многие. Я нанял репетиторов, они подготовили ответы на возможные вопросы. Сделали небольшую рекламу. Нам в институт стали приходить заявки. Пакет для поступающих стоил 15 руб., из всех затрат — только стоимость бумаги в 1 руб. Торговали знаниями. Это были первые деньги. Почтовая деятельность приносила около 4000 руб. в месяц при средней зарплате в 200 руб.

И долго вы так работали?

Около двух лет. А потом у меня в институте начались сложности, пытались даже отчислить. Поэтому я переключился на посылочную торговлю вообще. Такая же схема, только вместо пособий для абитуриентов по почте пересылаются разные товары из каталога. В каталог включили автоматические определители номера, газовые пистолеты и баллончики. То есть действовала специальная тематика, которая для регионов была необычной. Кухонные комбайны включили, видеомагнитофоны. Просто взяли то, на что существовал спрос, включили в каталог и рассылали его.

А куда рассылали?

Тогда продавались всякие базы с адресами госпредприятий — в одной из баз было где-то 500 000 названий. Мы рассылали каталоги по этим адресам. И госпредприятия заказывали наши товары для сотрудников. В течение 1992 г. по стране было разослано более 1 млн каталогов. За год оборот компании — она тогда уже называлась “Российский посылочный дом” (РПД) — вырос более чем в 10 раз. Потом мы работали как представители компании Quelle и других западных фирм, торгующих по каталогам. В 1993 г. на базе РПД образовалась компания “Юнилэнд” — она сконцентрировалась на организации оптового и дистрибуционного бизнеса в Санкт-Петербурге. Какое-то время издавали книги, продавали электронику и компьютеры. В то же время компания стала первым в России эксклюзивным дистрибутором Unilever, Henkel, Schwarzkopf и Wella, мы поставляли парфюмерию и косметику в Питере. В 1994 г. решили отказаться от всех видов деятельности, кроме оптовой торговли парфюмерией и косметикой.

? А потом отказались и от этого?

Не сразу отказались. В 1995 г. пошли в регионы — в Москву и Екатеринбург. В 1996 г. “Юнилэнд” начал поставлять в Россию еще и продукты питания. Чтобы самостоятельно проводить таможенные операции, создали центральный склад и автоколонну для международных перевозок. С 1993 по 1997 г. “Юнилэнд” ежегодно увеличивал оборот на 50-80%. А 1997 год компания закончила с оборотом $450 млн, став крупнейшим импортером в Северо-Западном регионе. Но потом случился 1998 год. Все обязательства перед партнерами были в валюте, а выручка от магазинов поступала в рублях. Продажи упали в пять раз, поставщики и банки одновременно предъявляли свои требования. Но мы нашли с ними компромисс, реструктурировали задолженность и еще долго потом ее погашали.

Когда открылся первый магазин “Дикси”?

В Москве в 1999 г. На Щелковском шоссе арендовали торговый зал площадью 315 кв. м. В качестве образца использовались две крупнейшие в Германии сети дискаунтеров — Aldi и Lidl.

Говорят, тогда можно было такой зал выкупить по цене трехкомнатной квартиры?

Да, он стоил максимум $50 000. Но на нас тогда еще долги висели кризисные. Больших вложений мы не делали. Вкладывали средства, получаемые от оптового бизнеса. Сейчас бюджет открытия одного магазина “Дикси” через аренду составляет $250 000. Если покупать помещение, то к этой сумме добавляется стоимость недвижимости — $1000-2500 за 1 кв. м. Арендованный магазин открываем в среднем за три месяца, его срок окупаемости — 2-3 года. Окупаемость приобретенного в собственность либо построенного магазина наступает не раньше чем через пять лет. “Мегамарты” мы, как правило, открываем либо через самостоятельное строительство, либо через долевое участие в строительстве торговых центров. Бюджет — $4-6 млн. Срок окупаемости — пять лет.

Много магазинов открыли?

Вначале открывали “Дикси” в Москве, в 2000 г. — в Петербурге, а с 2002 г. — в Челябинске. Главный этап развития компании наступил весной 2004 г., когда западные фонды вложили в развитие компании несколько десятков миллионов долларов. К концу 2004 г. компания уже управляла 120 магазинами в трех регионах страны, оборот превысил $550 млн. В 2005 г. мы открыли 78 новых магазинов с приростом торговой площади около 30 000 кв. м. И сейчас сеть “Дикси” занимает около 100 000 кв. м торговых площадей.

Собираетесь ли вы продавать франшизу?

Продавать технологию? Нет. Зачем? “Макдоналдс” пусть продает — там без центрального завода вы гамбургер не сделаете. А у нас любой местный ритейлор мечтает послать своего федерального друга куда подальше, что он и делает. Мы не собираемся продавать франшизу, потому что примеры наших конкурентов очень хорошо демонстрируют, что франчайзи не могут обеспечить необходимого качества. Чтобы делать все хорошо, не нужно делать резких движений — это касается и регионального развития. Надо качественно развиваться на своей территории и постепенно ее наращивать. Кто еще кроме нас хочет остаться надолго? Вы таких знаете? Все хотят продаться — им дадут денег, и они уйдут сейчас же.

Вы все время почему-то подчеркиваете, что не собираетесь продавать свой бизнес.

Мне лично не нужны деньги. (Смеется.) Допустим, у вас есть машина, квартира и $30 000 в месяц. Все крупные покупки вы сделали, и плюс у вас есть еще возможность получить годовой бонус в $100 000. Вы можете тратить больше $30 000 в месяц? Если с ума не сходить, вы можете потратить больше? Я — нет. Значит, куда девать деньги? Деньги в какой-то момент никакого интереса уже не представляют. Но дело, которым ты занимаешься, должно быть тебе интересно.

БИОГРАФИЯ

Олег Леонов родился в 1969 г. в Кишиневе. В 1992 г. окончил Первый медицинский институт (Санкт-Петербург). В 1991 г. основал и возглавил компанию “Российский посылочный дом”, которая в 1993 г. была преобразована в компанию “Юнилэнд”. В настоящее время — совладелец группы компаний “Дикси-Юнилэнд”, гендиректор ЗАО “Юнилэнд Холдинг”.

О КОМПАНИИ

Группа компаний “Дикси-Юнилэнд” — одна из пяти крупнейших ритейловых сетей России. Она состоит из 220 дискаунтеров “Дикси” в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге, Ленинградской области и Уральском регионе, а также восьми гипермаркетов “Мегамарт” в разных городах России. По данным компании, выручка в 2005 г. составила около $860 млн (в 2004 г. — $560 млн), чистая прибыль — $20 млн ($12 млн). Головная компания группы — ЗАО “Юнилэнд Холдинг” — полностью принадлежит зарегистрированной на Британских Виргинских островах Dixy Retail Ltd, которой владеют Олег Леонов (около 65%) и инвестиционные фонды Citigroup — Citicorp International Financial Corporation и Cube Private Equity (около 33%).
  Автор: Ведомости

17 февраля 2006 года



»    Реклама
Реклама на портале
[ Баннерная система сайта interCHARM.net ]

Рассылка новостей  
Новости парфюмерно-
косметического рынка



»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Голосование

Извините, голосований нет!





Rambler's Top100



Поиск:

    
Рассылка 'Новости парфюмерно-косметического рынка'


Экспо Медиа Группа
"Старая Крепость"

COPYRIGHT 2000-2005

Редакция не несет ответственности за новостные и аналитические материалы, опубликованные со ссылкой на другие издания.

Powered by DGCA