Rambler's Top100
InterCHARMnet: парфюмерия, косметика, новости рынка, каталог новинок, Косметика и закон, Деловой туризм, Календарь профессионала, LocalBannerNetwork LocalBannerNetwork English version

Новое на сервере

Поиск

Схема проезда
»    Выставки
   InterCHARM
      Конвенция салонов красоты
      Школа 'Ногтевого сервиса'
   INTERCHARM professional
      Конгресс по косметологии
      Школа 'Ногтевого сервиса'
      Салонный менеджмент
   INTERCHARM professional
    Санкт-Петербург

      II Невский Конгресс LNE
   SAM-expo
   Симпозиум по
   эстетической медицине

   Форум хирургов

   BEAUTY TOP MEETING
   СЕМИНАРЫ

»    Издания
   Клуб подписчиков
   Les Nouvelles Esthetiques
   Ногтевой сервис
   Эстетическая медицина
   Интернет-магазин

»    Информация
   Лента новостей
   Новости компаний
   Пресс-релизы компаний
   Тенденции рынка
   Дайджест
   Косметика и закон
   Календарь событий
   Обучение
   Словарь терминов

»    Интерактив
   Горячая линия

»    Каталоги
   Каталог «Компании и бренды»
   Каталог интернет-ресурсов

»    Сервис
   Интернет-магазин
   Маркетинговые исследования
   Деловой туризм
   Web-мастерам

»    О нас
   СМИ о нас
   О компании
   Контактная информация
   Благотворительность
   Также мы на:   ВКОНТАКТЕ
                      ВКОНТАКТЕ


>>    Дайджест
Косметика и закон Наценка на запах
Антон Калабин считает, что настоящие предприниматели в России — не производители, а именно торговцы, потому что именно они по-настоящему что-то предпринимают. Его компания «Камео» вот уже 12 лет занимается оптовыми поставками парфюмерии и косметики. Да, ничего осязаемого не производит, но зато как продает! Ненадежные «Кроши» Предпринимателя Антона Калабина закалило детство. Не то чтобы оно было у него суровым, просто место располагало. В Иркутской области, где он вырос, пять тюрем. Антон говорит, что близость к социальному дну породила у него дикое желание избежать собственного падения.

В юности будущий предприниматель Калабин увлекался математикой и астрономией. За второе место по информатике во всероссийской олимпиаде ему предоставили возможность поступить после школы без экзаменов в любой вуз страны, кроме МГУ иМФТИ. Антон из принципа поехал в Москву и своими силами поступил именно на физфак МГУ.

— Самое яркое воспоминание студенческих лет— распродажа духов Nina Ricci в «Балатоне» на площади Индиры Ганди, где мы жили два первых курса. Давали по одному флакону в руки. Старшие оборотистые ребята организовали круговую скупку: одни стояли, другие к ним у кассы подходили. Основную часть парфюма старшие ребята «сбросили» иностранным студентам, мы же как помощники взяли себе по паре флаконов, которые продали с наценкой, может, в 40%, что по тем временам было не круто. Но это был первый опыт, который научил меня видеть бизнес-возможности. Потом уже сам начал что-то проворачивать. Приходит ко мне как-то приятель и говорит: «Я тут тему нарыл— поехал покупать маме сапоги, а на фирме стоят органайзеры, явно дешевые, одолжи денег». Я ему отвечаю: «В долг не дам, давай вместе бизнес сделаем». Одному в любом случае тяжело все поднять, а у меня еще и накопления были.

— Откуда?

— Я жвачку в Иркутск самолетами возил.
Отец у меня летчик, соответственно, есть контакт с экипажами, а в Иркутске были люди, которые скидывали товар на реализацию. Я встречал деньги, ехал в Лужники, покупал столько жвачки, сколько мог уволочь или насколько хватало средств, отвозил в аэропорт и решал вопрос с погрузкой на борт.
Подходишь к проходной,даешь немного денег, тебе говорят: иди. И вот тащишь свою жвачку километр по взлетно-посадочной полосе — две коробки по 25 кг каждая. Зарабатывали мы очень хорошо, маржа была просто сумасшедшая: арабская жвачка низкого качества стоила копейки, но продавалась на ура за счет ярких цветных картинок, которые на фоне советской «Клубнички» выглядели завораживающе. Вот эти свои заработки я и вложил в органайзеры. Фирма, в которой мой компаньон купил сапоги, случайно получила партию блокнотов и стала распродавать их ниже себестоимости, лишь бы избавиться. Мы развозили товар на реализацию по гостиничным ларькам с прессой.

Схема была явно неэффективная— на рынке существовало уже много компаний, специализирующихся на канцелярской продукции и имеющих более богатый ассортимент, чем наши черные и белые книжки. Поэтому когда канал накрылся, мы поняли, что вообще «не в рынке», зато остались полезные контакты с точками продаж. Их мы использовали в следующем бизнесе — оверлочном.
Знаете, что это такое?

— Понятия не имею.

— Это машинки такие для обработки краев ткани. Назывались они «Кроши». У родителей моего товарища имелись связи на Чебоксарском заводе оверлочных аппаратов: они поездом передавали коробки вМоскву, а мы давали объявления в газеты и продавали агрегаты частникам. Наш шоу-рум был в одной гостинице, в задней комнате газетного киоска, который работал с нами еще по органайзерам. Но с ненадежных «Крошей» мы довольно быстро переключились на куриные яйца — покупали у птицефабрик и нанимали бабушек, которые торговали. Склад устроили у меня в комнате общаги, я купил компьютер за $50, написал программу и вел учет. Но однажды нас сильно подвел поставщик: яйцо пришло не первой категории, а второй, не крупное, а мелкое, не чистое, а в помете и 40% боя. Стало ясно, что мы попали и взятые под закупку кредиты вернуть не сможем. Дело пришлось закрыть, выплатить долги и зафиксировать убытки, которые я потом отрабатывал жвачкой.

Остатки сладки

По окончании института Антон сам оказался за прилавком: закупал небольшие партии косметики «по уходу» (бритвы, гели, шампуни) у оптовиков и продавал их в розницу на рынке. Потом усложнил схему — подключил к делу студентов, а сам с партнером ушел в организацию торговых точек по Москве.

— Партнер был финансовым директором, я исполнительным, то есть отвечал за ведение дел и в денежные вопросы не лез.
Но в какой-то момент вдруг обнаружилось, что средств на очередную закупку не хватает. Я сел сводить «дебет с кредитом» и понял, что мы вылетаем в трубу. Оказалось, что партнер нашел себе девушку и ухнул на нее все наши деньги. Я ему звоню и говорю: «Ну что, приезжай, будем разговаривать».

А он мне: «Зачем ехать-то, ты, наверное, и сам уже все понял».
Следующую попытку построить дело я предпринял вместе с женой. На тот момент у нас были свои точки на всех крупных рынках и реализаторы, которые каждый вечер приезжали отчитываться. Для ведения бизнеса по большому счету нужна была одна комната, которую мы и сняли в главном здании МГУ, но потом решили взять паузу— все закрыли и уехали на неделю в Коктебель. Через три дня пришла телеграмма: «У вас проблемы со складом». Вернуться оперативно мы не смогли, но это было уже неважно. Комнату вскрыли, товар весь вынесли. Часть косметики находилась у реализаторов, но очень небольшая.

Когда мы наконец-то начали вставать на ноги и переехали в нормальное помещение, история повторилась. На этот раз постаралась наша «крыша», обиделась, что мы наняли дорогого бухгалтера, «обелились» и отказались от ее услуг. А потом грянул кризис.

— Как вы его пережили?

— Выжили и даже немного поднялись благодаря своей расторопности. Мы бегали по «Перекресткам» и «Седьмым континентам» и скупали все одноразовые станки, которые не успели переоценить. До дефолта они стоили у поставщиков $1, то есть 6 руб., и продавались в магазинах по 9 руб. Когда доллар вырос в три раза, до 20 руб., поставщики среагировали сразу, а некоторые магазины нет. Мы подметали дешевые остатки и немедленно перепродавали уже по 21 руб.
Имагазины покупали, так как деваться им было некуда, надо было держать ассортимент. Когда все стало налаживаться после кризиса, оказалось, что мы стали игроками рынка.
Пока страну колбасит
Сегодня компания «Камео» продает 2300 позиций элитной парфюмерии и 1500 косметики «по уходу». Отдел закупок работает только с теми марками, которые имеют внутренний рынок от $50 млн в год, меньшие объемы не интересуют. С декоративной косметикой «Камео» не связывается — там мода, сезонность, коллекции, меняющиеся позиции. Словом, все то, что плохо укладывается в модель крупнооптового бизнеса.

— Каковы наценки в этом сегменте?
— Наценка на парфюмерию и косметику у производителей во всем мире очень высокая. Это ведь воздух. Мало того, я вам открою тайну: гель для душа от шампуня ничем не отличается. Только если отдушкой и какими-то еще добавками. Консистенция, технология, выработка — одинаковые. То же самое с духами. Стоимость любого флакона промышленной партии— $1. Dior, Hermes, Gucci. Все это стоит $1. Остальное— затраты на рекламу, раскрутку и т. д. Такие торговцы, как мы, всегда были и будут, потому что производителю главное продать.

Он заявил оптовую цену в $50, розничную в $100 и поставляет дистрибуторам по $40.

Но дистрибуторы берут мало — не более 5 тыс. штук из выпущенных 10 тыс. Что делать с остальным объемом? Производитель звонит какому-нибудь «арабу» и предлагает: «Возьмешь 3 тыс. штук по $35?» Тот отвечает: «Нет, не возьму — много и дорого».

Производитель говорит: «Хорошо, за $30».
«Араб» покупает и по $35 перепродает мне.
Я по $36 сбрасываю товар мелким оптовикам, которые тоже делают наценку и везут духи уже магазинам.

— Неужели наценка в 2-3% делает бизнес рентабельным?

— Да. И мы заставляем оптовый рынок работать на таких маленьких процентах.

Фактически либо ты продаешь так же, как мы, либо уходишь, потому что у тебя никто не купит. И можем себе это позволить, так как у нас очень низкая себестоимость бизнеспроцессов, все эффективно: своя система хранения, переработки и реализации. Мы ежедневно отслеживаем весь рынок и продаем не через наценку, а ровно так, как нам позволяет рынок,— иногда в плюс 6%, иногда в минус 2%, а бывает и в минус 20%. Постоянно балансируем— у нас внутри своя мини-биржа, которая на выходе дает лучшее предложение.

Да, по трем из 200 позиций мы проиграли, зато выиграли по остальным 197-ми. Во многом такие возможности дает нам свобода закупки. Дистрибутор вынужден покупать по той цене, которую ему диктует представительство производителя, и продавать по той же цене, которую оно ему диктует. А на рынке бывают и куда более выгодные предложения. Поэтому иногда дистрибутор вынужден продавать дешевле, чем купил сам, или не продавать вовсе.
В этом сегменте борются две системы.

Первая — производитель, который хочет выстроить простую цепочку: представительство— региональный дистрибутор—магазины, и управлять ею из единого центра. Вторая— ряд cпециализированных компаний, которые занимаются своими уровнями переработки: крупнооптовая — локальная, городская — торгующие организации, и каждое звено живет самостоятельно. То есть я выбираю, у кого мне покупать: у производителя, дистрибутора, другой компании или вообще у магазина. Производителя это не устраивает, ему нужен контроль и плановая экономика.

В этом был бы здравый смысл, если бы внешняя среда, условия работы не менялись, если бы они были постоянны во времени — только тогда системе не требовалась бы гибкость.

— То есть ваша система в результате победит?

— Пока страну колбасит, пока экономические, политические и социальные правила постоянно меняются, ничего определенно сказать нельзя. Но то, что после нашего присоединения к ВТО представительствам западных компаний станет нелегко— это факт. Сейчас они — раскормленные монстры. Gillette, например, просто закрыл границу по своему товару: если ты не уполномочен производителем, ничего и не провезешь.

Тебе просто не дадут ничего растаможить, хотя это ни в какие законы не укладывается.

Мы пытались — и зафиксировали убыток.

И эта неэффективная система будет действовать, пока границы закрыты и нет хорошего потока импорта. Как только ситуация изменится, можно будет покупать тот же Gillette намного дешевле, чем у его российского представительства. Тогда представительство надо будет либо закрывать, либо полностью перестраивать, что крупным компаниям и дорого, и тяжело.
Не папуасы

— Где вы закупаете товар, если не у «арабов» и не у раскормленных монстров?

— У кого подешевле: у фирм, занимающихся ввозом, у дистрибуторов, у представительств или просто челноков. Парфюмерия вообще специфически в Россию попадает.

Представительства большинства ведущих брэндов имеют право продавать товар только специализированным магазинам площадью от 100 кв. м, которыху нас, понятное дело, мало. Поэтому есть два варианта: либо представительства продают духи через подставные фирмы, либо парфюм заходит в страну неофициально, что, кстати, не означает, что он поддельный. Мы в свое время открывали магазин, удовлетворяющий всем требованиям, чтобы через него закупать товар на опт, но получилось нерентабельно из-за отсутствия связи с «рукой дающей». Через границу идет мощнейший поток парфюмерии, и обеспечивают его ребята, имеющие по каким-то причинам эксклюзивные контракты на однудве известные марки. У каждого из них мы скупаем товар хотя бы раз в неделю. Схема несложная, но тяжеловесная.

— Есть ли на рынке еще компании, которые функционируют подобно вашей? — Их мало. На рынке параллельно сосуществуют две системы и прямыми конкурентами друг другу не являются. Мы стараемся находить пути сотрудничества, предлагаем представительствам контактировать, говорим: ребята, если вы хотите, чтобы мы работали с вами, давайте договариваться. Они не хотят. Дистрибуторы и так продают, а нам гибкость подавай. Поэтому нас не любят.

— Сами не хотите стать дистрибутором и получить взамен спокойствие и стабильность?
— Ко мне как-то пришли с таким предложением. Я спрашиваю: «Что я должен для этого сделать?» Мне отвечают: «Отказаться от ассортимента, покупать только у нас, продавать только тем фирмам, которым мы разрешим». Что взамен, интересуюсь я? А ничего. По-моему, неравноценная сделка, я отказался. Через неделю ко мне пришла проверка из УБЭП, которая до сих пор регулярно повторяется. Но не только в свободе дело. Политика западных производителей по отношению к российским партнерам очень жесткая: во-первых, они добра не помнят, во-вторых, считают нас всех «папуасами» и не видят никакой перспективы отношений. Один дистрибутор надоел — выгнали, нашли другого.

— Какие у вас обороты?

— Десятки миллионов долларов в год.
У нас около 500 постоянных оптовых клиентов, в основном региональных, у которых есть свои крупные склады. С мелкими компаниями и магазинами мы не работаем— наш порог в $2 тыс. они не тянут. Но в Москве есть множество фирм, которые хотят сотрудничать, поэтому есть план открыть небольшие филиалы. Сейчас нашсклад заточен под крупный опт, мы не дробим коробки, иначе упадет эффективность. У филиалов будет такая возможность.

— Сколько у вас сотрудников?

— 120 человек, включая программистов.
Есть свой автопарк — семь «КамАЗов». Берем их с водителями в лизинг. В нашей отрасли мы одни из первых в 1998 году применили такую схему работы. До этого все покупали машины, нанимали отдельно водителей, платили за ремонт, бензин. В месяц затраты составляли около $2 тыс. на автомобиль. Мы за $600 стали нанимать «Газели» all inclusive.

Ипервыми стали осуществлять бесплатную доставку по городу. В результате за полгода подтянули клиентов и выросли в три раза.

— Какие у вас планы на будущее?
— Готовим к выходу на рынок коробочное программное решение для нашей отрасли, типа 1С, только в виде целостной бизнесмодели. Знаете, когда ты программист и торговец в одном лице — это полезно.

Кроме того, активно работаем над новыми проектами для розницы: мы открыли парфюмерный интернет-магазин с минимальной отгрузкой в $200 и ценами на существенно ниже, чем в обычных магазинах. Есть технические ресурсы и налаженные контакты — есть конкурентное преимущество. Почему бы им не воспользоваться?
  Автор: Бизнес

16 декабря 2005 года



»    Реклама
Реклама на портале
[ Баннерная система сайта interCHARM.net ]

Рассылка новостей  
Новости парфюмерно-
косметического рынка



»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Голосование

Извините, голосований нет!





Rambler's Top100



Поиск:

    
Рассылка 'Новости парфюмерно-косметического рынка'


Экспо Медиа Группа
"Старая Крепость"

COPYRIGHT 2000-2005

Редакция не несет ответственности за новостные и аналитические материалы, опубликованные со ссылкой на другие издания.

Powered by DGCA