Rambler's Top100
InterCHARMnet: парфюмерия, косметика, новости рынка, каталог новинок, Косметика и закон, Деловой туризм, Календарь профессионала, LocalBannerNetwork LocalBannerNetwork English version

Новое на сервере

Поиск

Схема проезда
»    Выставки
   InterCHARM
      Конвенция салонов красоты
      Школа 'Ногтевого сервиса'
   INTERCHARM professional
      Конгресс по косметологии
      Школа 'Ногтевого сервиса'
      Салонный менеджмент
   INTERCHARM professional
    Санкт-Петербург

      II Невский Конгресс LNE
   SAM-expo
   Симпозиум по
   эстетической медицине

   Форум хирургов

   BEAUTY TOP MEETING
   СЕМИНАРЫ

»    Издания
   Клуб подписчиков
   Les Nouvelles Esthetiques
   Ногтевой сервис
   Эстетическая медицина
   Интернет-магазин

»    Информация
   Лента новостей
   Новости компаний
   Пресс-релизы компаний
   Тенденции рынка
   Дайджест
   Косметика и закон
   Календарь событий
   Обучение
   Словарь терминов

»    Интерактив
   Горячая линия

»    Каталоги
   Каталог «Компании и бренды»
   Каталог интернет-ресурсов

»    Сервис
   Интернет-магазин
   Маркетинговые исследования
   Деловой туризм
   Web-мастерам

»    О нас
   СМИ о нас
   О компании
   Контактная информация
   Благотворительность
   Также мы на:   ВКОНТАКТЕ
                      ВКОНТАКТЕ


>>    Дайджест
Косметика и закон Юрий Гаткин, директор представительства компании Brocard Parfums GmbH в Украине: "Невеста еще не созрела..."
ЭКСКУРС В ИСТОРИЮ

Как и когда было создано украинское представительство компании "Брокард"?

— В Украине представительство было создано в 1995 году. Оно занималось импортом и оптовой реализацией парфюмерии класса "масс-маркет". Со временем пришло понимание, что опт рано или поздно закончится. Поэтому начали создавать собственную розничную систему сбыта. Первый специализированный отдел открыли в киевском универмаге "Украина" в июле 1998 года, где продавали парфюмерию средней ценовой группы.

А почему вы решили начать строить розничную сеть именно в 1998 году?

— Мы давно планировали это сделать. И летом 1998 года, т.е. до экономического кризиса, успели открыть три отдела в киевских универмагах. Работа этих торговых точек показала, что парфюмерная продукция востребована в Украине. Открывая отделы, мы не знали, что грядет экономический кризис, а он больнее всего ударил по продукции средней ценовой группы. Осенью того же года, когда произошла девальвация гривни, операторы, занимающиеся созданием розничных сетей, свернули свою деятельность, поскольку не знали, как работать дальше. В связи с этим в Киеве начали освобождаться торговые места — мы их немедленно заняли. Как известно, торговля парфюмерией имеет специфические особенности, так как парфюмерная продукция относится к группе спонтан¬ных покупок. Поэтому ее необходимо правильно выставить, чтобы создать благоприятные условия для покупателя. Например, парфюмерию нельзя представлять на втором этаже, только на первом. В ЦУМе есть только одно такое место — на первом этаже справа от центрального входа. И занять его можно один раз, что мы и смогли сделать в то время.

Правильно ли я поняла: в 1998 году выходить с розничной сетью на рынок было дешевле, чем сейчас?

— В то время стоимость торговых площадей снизилась. Мы воспользовались ситуацией и начали набирать обороты. Можно сказать, что многие нас "проспали".

Вы взяли в аренду эти площади?

- Нет. Мы предложили магазинам наше оборудование, дали товар на реализацию, поставили своих консультантов. Продавцы были сотрудниками универмагов — выручка шла этим магазинам. А наши консультанты выполняли дополнительные функции контролеров: подавали нам ежедневные отчеты о продажах. Эти сведения позволяли требовать с магазинов возврат денег за реализованный товар. Поверьте, было достаточно сложно приучить руководство универмагов вовремя рассчитываться. Они стали платить исправно, так как поняли, что в противном случае останутся без товара. Так как во время кризиса мы были почти единственной компанией, предоставлявшей продукцию на реализацию, нам удалось занять самые лучшие на тот момент торговые места в киевских универмагах: ЦУМе, "Детском мире", "Украине" и др.

Помню, что в ваших отделах была представлена как дорогая продукция, так и средняя по цене. Когда вы решили заниматься селективной парфюмерией?

- В августе 1998 года. Мы увидели, что селективная продукция пользуется более стабильным спросом, чем парфюмерия средней ценовой группы. Поэтому расширили ассортимент ароматов "от кутюр". В то время в Украине селективную парфюмерию продавали лишь компании "Темде Украина" (сеть магазинов "Л'Эскаль") и "В.В." (магазины "Роксолана"). Сеть "Л'Эскаль" допустила серьезную маркетинговую ошибку: ее магазины реализовывали продукцию только одного производителя — компании PBI. Естественно, сеть оказалась в полной зависимости от поставщика. И когда продавец и поставщик поссорились, магазины "Л'Эскаль" остались без товара.

Если я не ошибаюсь, уже в 1999 году вы открыли специализированный магазин?

— Действительно, в 1999 году мы открыли свои первые магазины — в Одессе и Киеве. Вспоминаю тот год. Много было допущено ошибок. Ведь работа секции — это одно, магазина — абсолют¬но другое. Понадобилось полтора года, чтобы набраться опыта. Эти два магазина стали для нас хорошей школой, на их примере мы поняли, что выбранный нами формат не соответствует способам и техникам торговли, принятым во всем мире. Поэтому отказались от классических прилавков и начали открывать магазины самообслуживания. В 2002 году мы стали продвигать предприятия нового формата с торговой площадью неменее 250 кв.м. Сейчас наш самый большой магазин расположен в Харькове, его площадь — 600 кв.м. А в Киеве, в районе Бессарабки, будет открыт новый магазин площадью 1 тыс.кв.м. В 2003 году мы стали позиционировать разные товарные группы отдельно: косметика для ухода за кожей, декоративная косметика, парфюмерия. Правда, наши магазины еще не готовы отдельно размещать мужскую и женскую парфюмерию. Хотя это самое правильное, прагматичное разделение. Так клиенту проще ориентироваться. Так поступают в Европе.

- Вы предоставляли оборудование магазинам, давали продукцию на реализацию, потом начали открывать собственные магазины. Откуда деньги?

— Мы успешно работали на рынке парфюмерии группы "масс-маркет". И средства, которые заработали на этом
бизнесе, инвестировали в строительство розничной сети.

А головная компания вкладывала деньги?

— Да, ее вклад в развитие сети состав¬ляет три четверти затрат.

0 ФОРМАТАХ

Насколько больше выручка в магазинах с открытым доступом к товару, чем в магазинах с классическими прилавками?

— На порядок.

Все ли магазины нового формата успешны?

— Сегодня у нас есть один неуспешный магазин — точка в ТЦ "СемьЯ" в Одессе. Он неуспешен потому, что владельцы торгового центра неправильно подобрали арендаторов.
Успешность магазина зависит от месторасположения, состава арендаторов и трафика (поток покупателей. — Авт.). Есть трафик — есть работа, нет трафика — нет работы. Пять лет назад была тенденция располагать парфюмерные магазины в престижных местах, в центре города. Сегодня, в связи с загруженностью инфраструктуры городов, приоритеты в расположении торговых центров начали меняться. Удачный пример — ТЦ "Караван" в Киеве, построенный не в центре, а в коммуникационном месте, с удобной парковкой. Там поток покупателей. Главное, чтобы в магазин приходили люди, а остальное — профессионализм продавцов.

- Убытки неуспешного магазина вы "разбрасываете" на все остальные точки?

— Речь не идет об убыточности. Просто этот магазин развивается нединамично. И если в какие-то периоды предприятие выходит "в минус", то ему идут дотации, а затраты действительно "разбрасываются" на все магазины. Быть оператором одного магазина — это заработать себе на кусочек хлеба с маслом. Но куда выгоднее развивать сеть магазинов. Хотя для этого необходимы крупные инвестиции и длительный срок возврата вложенных средств.

Каковы сроки возврата инвестиций?

— Все зависит от конкретного магазина: является ли он нашей собственностью или расположен на арендуемых площадях. Есть уникальные магазины, в которых инвестиции могут вернуться за год. Но, как правило, это происходит через 5-6 лет.

А каков срок возврата инвестиции, вложенных в специализированные отделы?

— Мы закончили эпопею с отделами, так как они не позволяют контролировать все процессы, происходящие в торговой точке. В январе 2005 года ушли из ЦУМа. Это место стало нам неинтересным, оно неэффективно. Хотя в свое время было принципиально важно занять площадь именно там. Но когда мы открыли специализированные магазины, выручки ЦУМа по сравнению с ними оказались незначительными. К тому же, если заработную плату продавцу платит ЦУМ, то у нас нет ни одного способа добиться от персонала эффективной работы. В магазинах должно быть либо очень хорошо, либо плохо. Если есть середина, то люди не работают. Поэтому необходимо создать такие условия, чтобы люди на работу ходили как на охоту.

В последнее время многие компании стремятся открывать магазины на условиях франчайзинга. Почему вы не используе¬те такую форму сотрудничества?

— Чтобы работать по франчайзинговым схемам, сначала нужно, чтобы бренд стал узнаваемым. Потом необходимо разработать правила торговли. Мы хотим капитализировать свою структуру (будем либо брать кредит, либо привлекать инвесторов), поскольку понимаем, что без существенных инвестиций сложно двигаться вперед такими темпами (в 2005 году планируем открыть три объекта в Днепропетровске, два — в Одессе, по одному — в Харькове и Донецке). Скорее всего, капитализация будет происходить на Западе. Для этой цели мы уже проходим аудит. Как только достигнем цели, можно будет говорить о какой-то объединенной структуре.

- А какова ваша цель?

- Мы хотим построить собственные магазины с прямым доступом к товару торговой площадью не менее 300 кв.м: в Украине — 30, в России — 15. Сейчас в Украине работают 18 таких магазинов "Брокард".

В чем сильные и слабые стороны вашей компании?

— Слабая сторона, как у любой крупной компании, — оперативность принятия решения. Когда структура выстроена по жестким корпоративным правилам, любые оперативные решения должны пройти по соответствующим этапам. Допустим, владелец какого-то (не нашего) магазина вполне может принять решение о снижении на 20% цены "зависшего" товара. А руководители наших магазинов не имеют права так поступить без согласования со всеми ответственными лицами компании. Сильная наша сторона — идентичность представления компании (одинаковые вывески, выкладка продукции, уровень обслуживания, что способствует созданию некоего имиджа, образа у покупателя и проецируется на все магазины — от Киева до Одессы). К тому же наша сеть уже может развиваться за счет внутренних резервов. Если бы мы росли динамично, но без экспансии, то сети хватило бы и внутренних заработков.

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

Поначалу "Брокард" позиционировали как магазин дорогой парфюмерии. Но сегодня у вас больше всего товаров класса "масс-маркет".

— Из опыта работы первых магази¬нов мы поняли: если ты сел за рояль, то должен играть на клавишах всех октав. Иными словами, покупатели должны иметь максимальный выбор. Нельзя сепарировать посетителей на бедных и богатых. Если правильно позиционировать магазин, то там найдется место для продукции и класса "масс-маркет", и селективной.

Но такой политикой вы можете отпуг¬нуть богатых покупателей.

— Единственным критерием в этой си¬туации является выручка. Есть выторг — значит, все нормально. Главное, чтобы магазины "Брокард" стали народными, чтобы их посещали люди как в норковых шубах, так и в "наколотых" валенках.

Вы используете какие-то специфические приемы дли продвижения продукции, которая у вас представлена?

— Велосипед уже давно изобретен, и что-то новое в торговле придумать сложно. Можно привести в Украину любые бренды, построить любые магазины по дизайну, кондиционированию, освещению и т.д. Но если в них будут работать плохие продавцы, то нужно сворачивать удочки. Все определяют люди.

КАДРЫ

Как вы готовите своих продавцов?

— В 2003 г. мы открыли собственный учебный центр для подготовки профессионалов. Сняли помещение, пригласили коучеров, психологов, разработали специальную программу обучения специалистов. Это стоит немалых денег. Мы подсчитали: если работа этих специалистов увеличит выторги хотя бы на 2%, тобудут покрыты все затраты. Поэтому все девушки, пришедшие работать в нашу компанию, через полгода проходят обучение по специальным программам: техника и технология продаж, способы аргументации, способы вступления в беседу, выход из нее и т.д.

Обычно компании приглашают коучеров для проведения тренингов и семинаров. Но так как у нас работают более 400 продавцов, мы вынуждены были взять такого специалиста на постоянную работу. И это оправдало себя. Мы также проводим занятия для администраторов, директоров (постановка задач, обмен опытом и пр.).

А как вы поступаете, если работник, прошедший у вас обучение, через некоторое время решает уволиться?

— Значит, мы проиграли. К сожалению, пока в трудовом законодательстве Украины нет юридического механизма, позволяющего жестко закрепить людей за компанией. Но у нас небольшая текучесть кадров. Если специалист уходит к конкуренту, необходимо выяснить причину. Значит, ему компания что-то не дала: внимания, отношения, денег. Главное — определить мотивацию человека и удовлетворить его.

- В вашей компании были такие случаи?

- К конкурентам не уходили. Во всяком случае, мне об этом неизвестно. Были случаи, когда люди начинали заниматься другим видом деятельности.

- А бывали ли в вашей компании случаи воровства среди торгового персонала?

- Бывали.

- Как вы с этим боретесь?

- Мы сотрудничаем с охранными агентствами. Они установили систему наблюдения не только за покупателями, но и за продавцами. Нам пришлось расстаться с некоторыми профессиональными продавцами: видеокамера зафиксировала, как они прятали товар в белье.

- Насколько легко или сложно подобрать топ-менеджеров?

— Это очень сложно. Мы проводим отбор людей, привлекаем психологов, коучеров. Подобрать команду сложнее, чем построить магазин.

Могут ли руководители ваших магази¬нов самостоятельно принимать решения?

У руководителей магазинов есть определенная степень свободы. С одной стороны, я, как ведущий специалист компании, постоянно говорю им: "Будьте хозяевами в своих магазинах". Невозможно оперативно принимать ре¬шения, сидя в Киеве в своем кабинете. Здесь можно только сказать: "Ура-Шашки наголо! Вперед!". Как сделать, как поступить, как заплатить персоналу, как купить цветы и т.д., можно решить только на месте. Но есть и жесткие требования, которые предъявляет компания. Если указано в договоре, что в данном шкафу должна находиться парфюмерия такой-то торговой марки, то директор магазина ни при каких условиях не имеет права поменять местами этот бренд с другим. Есть еще ряд вопросов, которые жестко регламентируются.

О РЕКЛАМЕ И РОССИИ

- Сколько средств вы потратили на раскрутку своей сети?

— Мы не проводили серьезной PR-кампании.

Но я помню телевизионную рекламу вашего бренда...

— Был некий PR, точнее, робкая попытка заявить о себе. Мы проводили различные акции, занимались благотво¬рительностью, спонсировали концерт, те¬лепередачи. Полномасштабную рекламу по раскручиванию бренда планировали на 2004 г. Но интенсивное строительство магазинов перебило эти планы. Решили, что вначале нужна машина, а уже потом — бензин. Сейчас самая главная задача для компании — создать торговые точки нового формата.

И все-таки, сколько денег вы ежегод¬но тратите на PR?

— От 2% до 5% оборота уходит на рекламу каждого магазина.

- На российский рынок вышли несколько международных специализированных парфюмерно-косметических сетей. Как вы думаете, двинутся ли они на украинский рынок в ближайшее время?

- В нынешнем году эти компании вряд ли выйдут на украинский рынок. Прежде чем делать экспансию на другие рынки, необходимо освоить уже занятую территорию. В России пирог еще не до конца поделен. Как только его поделят, начнут смотреть, где что еще лежит. Хотя запад¬ные компании выходили с предложениями купить наше предприятие в Украине. Но эти предложения были что-то вроде "возьмите 10 копеек и дайте то, что построили". Но мы ответили, что невеста пока не созрела. Мы точно понимаем, что под венец ей еще рано. Ей еще расти и расти.

ЦИФРЫ И ФАКТЫ:

Структура продаж в сети магазинов Brocard в Украине в 2004 году:
Декоративная косметика – 25%
Косметика для ухода за кожей – 26%
Парфюмерия – 49%

ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВО КОМПАНИИ BROCARD PARFUMS GMBH

  • ОБРАЗОВАНО: в 1995 г.
  • СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: дистрибуция парфюмерии деше¬вой и средней ценовых групп, дистрибуция мировых элитных марок, построение специали¬зированной сети магазинов парфюмерии и косметики.
  • КОЛИЧЕСТВО МАГАЗИНОВ СЕТИ BROCARD В УКРАИНЕ: 18
  • ОБЩАЯ ПЛОЩАДЬ МАГАЗИНОВ: 6000 кв.м.
  • ТОРГОВАЯ ПЛОЩАДЬ МАГАЗИНОВ: 5400 кв.м.
  • СРЕДНЯЯ ТОРГОВАЯ ПЛОЩАДЬ МАГАЗИНА: 300 КВ.М.
  • КОЛИЧЕСТВО ТОРГОВЫХ МАРОК,ПРЕДСТАВЛЕННЫХ В МАГАЗИНАХ СЕТИ: 150.
  • КОЛИЧЕСТВО ДИСТРИБУТИРУЕМЫХ ТОРГОВЫХ МАРОК: 83.
  • СОВОКУПНЫЙ ОБОРОТ СЕТИ: более 170 млн грн.
  • ШТАТ BROCARD В УКРАИНЕ: 906 чел.
  •   Автор: журнал "Бизнес" (Украина), №10, 2005

    14 марта 2005 года



    »    Реклама
    Реклама на портале
    [ Баннерная система сайта interCHARM.net ]

    Рассылка новостей  
    Новости парфюмерно-
    косметического рынка



    »    Реклама
    LocalBannerNetwork

    »    Реклама
    LocalBannerNetwork

    »    Реклама
    LocalBannerNetwork

    »    Реклама
    LocalBannerNetwork

    »    Реклама
    LocalBannerNetwork

    »    Реклама
    LocalBannerNetwork

    »    Голосование

    Извините, голосований нет!





    Rambler's Top100



    Поиск:

        
    Рассылка 'Новости парфюмерно-косметического рынка'


    Экспо Медиа Группа
    "Старая Крепость"

    COPYRIGHT 2000-2005

    Редакция не несет ответственности за новостные и аналитические материалы, опубликованные со ссылкой на другие издания.

    Powered by DGCA