Rambler's Top100
InterCHARMnet: парфюмерия, косметика, новости рынка, каталог новинок, Косметика и закон, Деловой туризм, Календарь профессионала, LocalBannerNetwork LocalBannerNetwork English version

Новое на сервере

Поиск

Схема проезда
»    Выставки
   InterCHARM
      Конвенция салонов красоты
      Школа 'Ногтевого сервиса'
   INTERCHARM professional
      Конгресс по косметологии
      Школа 'Ногтевого сервиса'
      Салонный менеджмент
   INTERCHARM professional
    Санкт-Петербург

      II Невский Конгресс LNE
   SAM-expo
   Симпозиум по
   эстетической медицине

   Форум хирургов

   BEAUTY TOP MEETING
   СЕМИНАРЫ

»    Издания
   Клуб подписчиков
   Les Nouvelles Esthetiques
   Ногтевой сервис
   Эстетическая медицина
   Интернет-магазин

»    Информация
   Лента новостей
   Новости компаний
   Пресс-релизы компаний
   Тенденции рынка
   Дайджест
   Косметика и закон
   Календарь событий
   Обучение
   Словарь терминов

»    Интерактив
   Горячая линия

»    Каталоги
   Каталог «Компании и бренды»
   Каталог интернет-ресурсов

»    Сервис
   Интернет-магазин
   Маркетинговые исследования
   Деловой туризм
   Web-мастерам

»    О нас
   СМИ о нас
   О компании
   Контактная информация
   Благотворительность
   Также мы на:   ВКОНТАКТЕ
                      ВКОНТАКТЕ


>>    Дайджест
Косметика и закон Мыльная опера в оригинале
...Он явно не испытывает недостатка во внимании журналистов, и пресс-конференции давно уже стали неотъемлемым элементом его еженедельного делового расписания. Но одними пресс-конференциями пишущую братию не удовлетворишь — понимая это, он взял себе за правило примерно раз в квартал соглашаться на развернутые интервью, которые за редким исключением даются не в официальной обстановке рабочего кабинета, а в домашней атмосфере его в общем-то небольшой, хотя и двухэтажной квартиры в пригороде Цинциннати Плизант Ридж.

Здесь седовласый хозяин исключительно приветлив и демократичен, настаивает на обращении к себе только по имени - просто Алан - и очень напоминает университетского профессора,ведущего с заинтересованным студентом неформальную беседу о любимом предмете. Впечатление подкрепляется еще и тем, что предмет, а точнее - предметы разговора можно обнаружить в доме повсюду: в прихожей, в гостиной, в ванной, на кухне. Без них не в состоянии обойтись ни сам хозяин, ни его жена, ни дочь. И это вовсе не рекламный трюк бизнесмена: что выпускаю,тем и пользуюсь - из чувства корпоративного патриотизма. При желании и возможности Алан с таким же успехом мог бы дать свое «лекционно-предметное» интервью практически в любом доме Соединенных Штатов. Да что там Штатов, - сегодня в почти в каждой населенной точке земного шара, хоть в какой-то мере затронутой благами цивилизации, можно встретить продукцию компании, которой руководит Алан Джордж Лзфли. Ибо имя этой
компании - Procter & Gamble.

...1837 год в истории США выдался крайне неблагоприятным: неустойчивое внешнеполитическое положение страны усугублялось чередой кровопролитных восстаний индейцев и чернокожих рабов, промышленность пришла в полный упадок, тотальный коллапс поразил всю финансовую систему, и государство уже готово было признать себя банкротом. Даже относительно благополучный штат Огайо оказался подверженным всеобщей экономической панике: один за другим закрывались банки, лопались компании и корпорации, и ни о каком развитии бизнеса, казалось, и речи быть не могло, - дай-то Бог сохранить хоть часть того, что было создано ранее. В такой поистине катастрофической ситуации два рисковых предпринимателя - Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл - решились основать в Цинциннати новую фирму, продукция которой, по их мнению, должна была пользоваться безусловным, постоянным и неослабевающим спросом во все времена, в любой социально-политической обстановке и у всех слоев населения. В исходном тексте устава новорожденной фирмы ее отцы-основатели чрезвычайно образно, но в то же время очень точно охарактеризовали свои производственные задачи: «...Настоящим учреждается на долгие годы компания, имеющая целью сделать мир чище и светлее, предоставить для этого каждому человеку на каждый день максимум необходимого, чтобы облегчить его жизнь и деятельность...» Что и говорить - формулировка необычайно красивая, тем более что на первых порах за ней скрывался выпуск весьма и весьма прозаичных товаров: мыла и свечей.

Несмотря на тяжелейшие стартовые условия, Уильям и Джеймс изначально сконцентрировали основные усилия не столько на обеспечении выживаемости своей компании, сколько на возведении технологических основ ее перспективной деятельности - такой, которую впоследствии стали называть инновационной. Уже самые первые и чудовищно примитивные по современным меркам образцы продукции P&G несли в себе черты фирменной оригинальности и рыночного превосходства: все они были хоть чуть-чуть, но эффективнее и лучше, хоть чем-то, но удобнее и полезнее, хоть немного, но дешевле и доступнее для потребителей, чем аналогичные изделия других производителей. В итоге всего за несколько лет молодой фирме удалось не только доказать свою жизнеспособность и продемонстрировать преимущества перед десятком земляков-конкурентов, но и накопить в кризисный период достаточно сил и средств для строительства и оборудования собственного крупного завода, введенного в строй в начале 50-х годов.

По причине гарантированного сбыта подавляющее большинство изготовителей даже не удосуживалось обозначать свою продукцию торговой маркой, - P&G стала одной из первых компаний, все изделия которой были отмечены фирменным клеймом. О таком понятии, как «маркетинг» в его нынешнем значении, еще мало кто задумывался, и требования руководства Procter & Gamble к розничным торговцам дифференцировано подходить к реализации ее товаров и не смешивать их с продукцией других фирм выглядели поначалу проявлением необоснованной заносчивосити. С изрядной долей скепсиса воспринимался и нестандартный подход компании к рекламе: она считалась тогда исключительной прерогативой ритейлеров, и систематическое вложение производителем собственных средств в регулярную публикацию специальных газетных объявлений не могло расцениваться иначе как бросание денег на очень сильный ветер.

Понимание дальновидности предпринимательской стратегии Проктера и Гэмбла пришло довольно скоро. По словам историка Эдварда Кирк-ленда, «в 60-е годы с гражданской войной в Америке наступила эра массового производства. Несмотря на весь трагизм происходивших в стране событий, они дали мощный толчок прогрессу индустриализации и укрупнению бизнеса. И те компании, которые успели заложить основательный фундамент своего потенциального развития, технически и организационно подготовиться к подобной промышленной революции, обеспечили себе безбедное существование, по крайней мере, на несколько десятилетий вперед. Ведь, по сути дела, возникшие в результате гражданской войны новые экономические условия не претерпели серьезных изменений вплоть до следующей войны -Первой мировой». Поистине неограниченный спрос на мыло и свечи, на который делали ставку не только Проктер и Гэмбл, но и десятки их конкурентов, продолжал расти и в военные, и в послевоенные годы. Однако воспользоваться столь выгодной рыночной ситуацией удалось далеко не всем: огромное множество фирм просто не выдержало катаклизмов «штормовых 60-х», a P&G за счет технологического и маркетингового перевеса превратилась в отраслевого лидера не только регионального, но и общегосударственного масштаба.

Все же главные достижения компании в области бизнес-новаций были еще впереди.

Вынося за скобки почти столетний период развития компании, перенесемся в 50-60-е годы двадцатого столетия. На протяжении этого периода политика рыночной экспансии «вглубь и вширь» продолжала приносить свои плоды. Безусловной и беспримерной удачей P&G в области производства детских гигиенических товаров явились знаменитые «памперсы», достойную компанию Tide составили средства серии Ariel, в разряд товаров повышенного спроса попали шампуни Pantene, а перечень прекрасно раскупаемых продуктов питания пополнили чипсы Pringles, кофе Folgers и кулинарные добавки Downy. География фирменного бизнеса расширилась за счет сооружения заводов в Мексике, Японии и континентальной Европе, а объем продаж достиг 11 млрд. долларов, в 35 раз превысив послевоенный уровень. Вполне естественно, что в процессе инновационно-индустриального развития росли и предпринимательские аппетиты компании. Поставив целью отметить 150-летие своего существования в качестве самой крупной и диверсифицированной корпорации мира в области производства бытовых товаров широкого потребления, P&G приступила к выполнению беспрецедентного в своей истории глобализационного плана. В течение 1982-86 гг. она последовательно прибрала к рукам фармацевтические фирмы Norwich Eaton Pharmaceuticals и Richardson-Vicks, косметические компании Noxell, Max Factor и Ellen Betrix, а также несколько научно-исследовательских центров и экспериментальных лабораторий в США, Германии, Франции, Японии и Латинской Америке. Таким образом, «сверхзадача», в принципе, была решена - к концу века Procter & Gamble Company с полным правом могла считать себя отраслевым супергигантом: исследовательская, производственная и торговая сеть в 80 странах, сто с лишним тысяч сотрудников, собственные лицензионные и сервисные центры, две с половиной сотни марок выпускаемой продукции, миллиарды потребителей по всему земному шару, без малого 40 миллиардов долларов годового дохода плюс возможность ежегодно вкладывать не менее двух миллиардов в разработку новых изделий – актив более чем солидный, а кроме того, еще и перспективный.

Вот такой компания Procter & Gamble досталась Алану Лэфли, принявшему бразды правления в 2000 г. Впрочем, слово «досталась» здесь вряд ли уместно, - ведь Эй-Джи (как давно уже за глаза называют Алана Джорджа его подчиненные) пришел в президентский кабинет не с улицы, и прежде чем возглавить корпорацию, за четверть века работы в ней сам сделал очень многое для ее процветания. Однако почивать на лаврах Лэфли не собирался - это вовсе не в его правилах, да и не в традициях P&G. Тем более, что, с его точки зрения, положение компании давало гораздо больше поводов для размышлений, чем для торжеств. «За последние годы мы слишком много внимания уделяли тому, что происходит за пределами фирмы - старались определить, за счет чего она может расшириться, пытались понять, как она выглядит со стороны, разбирались в том, насколько благоприятна для нее внешняя среда. Теперь фирма стала настолько большой, что самое время повнимательнее присмотреться к тому, что происходит внутри нее», - эти слова Лэфли произнес два года назад в своей инаугурационной речи при вступлении в высшую корпоративную должность, и очень скоро их смысл стал понятен даже тем, кто поначалу пропустил их мимо ушей. Эй-Джи затеял генеральную перестройку (см. врезку «Перестройка»).

Конкурентная борьба

Тем не менее, позиции абсолютного лидера на отраслевом рынке компания за последнее десятилетие постепенно утратила. Англо-голландский концерн Unilever опередил американского конкурента и по объемам продаж (за 2000-2001 финансовый год - на 7,5 млрд. долл.), и по темпам их роста (в 2 раза), и по суммам затрат на рекламу (тоже почти вдвое). Необходимость смотреть в спину соперника оказалась, конечно же, весьма болезненной для корпоративных амбиций P&G, и даже тот факт, что масштабы финансирования и степень эффективности научно-исследовательских разработок сохраняли за ней положение инновационного авангарда, не смог уберечь некоторых представителей ее руководства от, мягко говоря, нестандартных и некорректных действий. Летом прошлого года в прессе разгорелся скандал, связанный с публикацией сведений о явлениях промышленного шпионажа Procter & Gamble против Unilever.

Наивно было бы полагать, что попытки выведывания технологических секретов конкурентов представляют собой в сегодняшнем бизнесе что-то совсем уж из ряда вон выходящее. Но, во-первых, как говорится, не пойман - не вор, а во-вторых, попытки эти, как правило, чрезвычайно осторожны, завуалированы, несистематичны и локальны, а потому их злонамеренность если и выявляема, то юридически недоказуема. В данном же случае трое высокопоставленных сотрудников P&G были прямо уличены в организации планомерной деятельности по несанкционированному получению конфиденциальной информации о новых видах продукции Unilever, готовящейся к выпуску под марками Salon Selectives, Finesse, Thermasilk и Helene Curtis. Всего за полтора года до этих скандальных событий председатель правления P&G Джон Пеппер, выступая на конференции в Монреале, решительно осудил активизирующуюся сейчас практику «competitive intelligence» (т. е. «конкурентной разведки»). Теперь же, когда лично ему пришлось давать объяснения реальным фактам рыночного шпионажа, Пеппер выглядел совершенно шокированным, - на протяжении нескольких месяцев его подчиненные под видом «анализа маркетинговой ситуации» вели откровенную нелегальную работу в чикагском центре заокеанского соперника. Причем к этой работе были привлечены многоопытные и высококвалифицированные профессионалы: корреспондентам журнала «Fortune» стало известно, что в качестве «подрядчика» в этой операции выступала фирма Phoenix Consulting Group из Алабамы, состоящая из бывших офицеров американской разведки и возглавляемая Джоном Ноланом, принимавшим участие в секретных акциях США времен вьетнамской войны.

В конце концов, к осени вся эта шпионская история была завершена: двусторонний переговорный процесс закончился тем, что Procter & Gamble обязалась выплатить Unilever компенсацию за нанесенный моральный ущерб и возможные материальные потери, европейцы же, со своей стороны, отказались от намерений передать дело в суд. Трое виновников скандала (имена которых упорно не разглашаются) были с позором, но по-тихому уволены из P&G, a натерпевшийся неприятностей Джон Пеппер через некоторое время подал прошение об отставке. В результате Алан Лэфли, оказавшийся (по крайней мере, публично) почти в стороне от этой драмы, занял и последний, не принадлежавший ему до той поры, руководящий пост - председателя правления. С точки зрения дальнейшей реализации его реорганизационных планов, такая концентрация власти представлялась нелишней - тем более, что Эй-Джи явно нацелился на обеспечение компании не только инновационного, но и информационно-технологического первенства в отрасли.

Информатизация компании

«Мы собираемся добиться существенного прогресса во всех сферах нашей деятельности - науке, производстве, сервисе, маркетинге. Совершенно ясно, что для создания новых изделий, развития индустриальных мощностей, совершенствования системы поставок и продаж, улучшения качества пользовательских услуг мы должны прежде всего повышать эффективность собственной работы. А для этого сейчас не существует более важных инструментов, чем информационные технологии и Интернет», - с этим программным заявлением Алан выступил еще в конце 2000 года. Но уже к тому времени степень продвинутости P&G в области информатизации была весьма значительной, а ее ориентированность на web-тех пологи и вполне очевидной. К решению задачи интенсификации корпоративного бизнеса посредством компьютерных сетей и расширения возможностей каждого сотрудника путем обеспечения его членства в информационном сообществе компания приступила давно, и к середине 90-х годов добилась выдающихся для отрасли результатов в самооснащении сетевым инструментарием.

В 1998 г. состоялась презентация ее собственной модели ИТ-организации, получившей название Customer Business Development Net. CDBnet представляла собой интранет-систе-му, в которой был реализован полный цикл информационного обмена между отдельными сотрудниками, подразделениями компании, ее торговыми и маркетинговыми представительствами по всему миру. Несмотря на высокую оценку, которую заслужила тогда система на Всеамериканской конференции по перспективам информационных технологий, и вполне ощутимый эффект, который она принесла корпорации, сами ее разработчики весьма сдержанно относились к ее возможностям и рассматривали их исключительно в качестве базы для построения гораздо более мощной ИТ-структуры. Один из авторов CDBnet, тогдашний директор P&G по информационным технологиям Тодд Гаррет (являющийся сейчас руководителем муниципального контрольно-ревизионного бюро Цинциннати), вспоминает, что основная цель их разработки состояла в том, чтобы «проломить сложившуюся за десятилетия каменную стену, разделявшую корпоративные функции, и возвести хотя бы первое подобие моста, соединяющего науку, производство и торговлю с электронными технологиями». «В дальнейшем по этому мосту компания уже достаточно смело шагнула в эпоху Интернета и глобального электронного бизнеса, - продолжает мысль Гаррета его преемник на посту СЮ Стив Дэвид. - С помощью CDBnet мы смогли коренным образом изменить отношение традиционалистски настроенной части персонала к неизбежным технологическим переменам и создать внутри Procter & Gamble условия для формирования подлинной корпоративной е-культуры».

Всего за два-три года P&G удалось интернетизировать практически все интеллектуальные функции сотрудников фирмы, предоставив им еще и дополнительные возможности повышения квалификации и профессионального роста посредством собственной системы knowledge management, которую в компании именуют «электронными курсами оперативного самообразования». «Решение возникающих перед нами производственных задач во всем их растущем многообразии, -говорит Майк Пауэр, директор P&G Global Business Services, - стало возможным только благодаря полному пересмотру подхода к системе управления бизнесом. Если мы и сейчас утверждаем, что в центре нашего внимания находятся потребности покупателя, то нельзя не учитывать изменения в его нынешней психологии: он уже не может ждать, он имеет право и возможность требовать от нас реальной продукции и реальных услуг в реальное время. Таким образом, и получается, что только онлайновые системы в состоянии сегодня удовлетворить подобные требования».

Сегодня у Procter & Gamble есть все основания гордиться своим богатым 170-летним прошлым, достаточно уверенно чувствовать себя в настоящем и с вполне обоснованным оптимизмом смотреть в будущее. Оснований для уверенности и оптимизма добавляют, кроме всего прочего, еще и многочисленные факты международного признания достижений корпорации: в последние годы она не покидает списка «World's Most Admired Companies», получила несколько наград за успехи в технологическом прогрессе, а по итогам 2001 г. была признана одной из самых развитых в интернет-бизнесе компаний мира. Продукция P&G уже прочно утвердилась в нашей повседневной жизни. И дело не только в том, что больше половины телевизионной рекламы посвящено визитам «тети Аси», чудесам геля «Comet» и акробатическим трюкам с чипсами «Pringles». Даже те, у кого к телерекламе уже выработалась стойкая идиосинкразия, с удовольствием пользуются шампунем «Head & Shoulders», мылом «Safeguard» и одеколоном «Old Spice». Качество есть качество. И фирма есть фирма.

Из истории развития

В 70-80-х годах XIX века Procter & Gamble стремительно активизирует свою деятельность сразу на всех направлениях — производственном, торговом, исследовательском. Постоянно совершенствуются техническое оснащение и технологические процессы, расширяется номенклатура выпускаемых товаров и сеть их реализации, P&G становится едва ли не первой американской компанией, создавшей собственную научную лабораторию, которой была поручена разработка абсолютно новых по качеству, функциональным свойствам и химическому составу видов продукции. Фирма укрепляет свой кадровый состав, стимулирует рационализаторство и инициирует одну из первых в истории США программ «profit-sharing» — распределения прибыли между сотрудниками в зависимости от стажа работы на предприятии и конкретного вклада в его развитие. Свой 50-летний юбилей детище Уильяма Проктера и Джеймса Гэмбла справляет, уже став мультимиллионером и весьма видной фигурой национального бизнеса.

К1890 году в ассортименте Procter & Gamble Company одного только мыла насчитывалось свыше 30 сортов, включая «супербестселлер всех времен» — марку Ivory. Постоянно увеличивая затраты на рекламу, компания стала позволять себе роскошь размещения дорогостоящих полноцветных объявлений на страницах и обложках модных многотиражных журналов (!). Фирме стало тесно в пределах родного Северо-Востока, и она начала продвигаться дальше — сначала на Средний Запад, а затем и за границу, в Канаду. Но несмотря на то, что заводы в Канзас-Сити и Онтарио были возведены в рекордно короткие сроки, за развитием рынка компания явно не поспевала: сразу же за вводом в строй очередного предприятия возникала необходимость строительства следующего. Procter & Gamble Company no праву принадлежит авторство целого ряда широко распространенных теперь методов и приемов рекламы и маркетинга. Достаточно вспомнить хотя бы термин «мыльная опера»: давным-давно американские острословы окрестили таким образом серийные радиопередачи, в которых разыгранная по сценарию P&G предельно простая драматургия была направлена на пропаганду фирменной продукции и брэндов. Неимоверный успех дебютных «опер» среди женской половины народонаселения дал компании возможность использовать эти сериалы и для обратной связи с покупательницами: растроганные душещипательными сюжетами домохозяйки с удовольствием делились своими мнениями не только о героях радиоспектаклей, но и о пропагандируемых в них товарах, а наиболее активные корреспондентки, кроме того, превращались еще и в добровольных рекламных агентов Procter & Gamble. Кстати сказать, во многом благодаря столь массовой маркетинговой поддержке компании и удалось сравнительно безболезненно перенести «великую депрессию» и жесточайший кризис 1929-33 гг., ставший роковым для многих ветеранов американского бизнеса. На гребне индустриального бума 1941-45 гг. компании удалось увеличить свое состояние до 350 млн. долларов. Популярность торговых марок Procter & Gamble уже вышла за пределы США и Канады, пересекла Атлантику и достигла Европы. Пришла пора и бизнесу фирмы расширяться в сторону Старого Света. P&G принялась покорять новые земли собственными инновациями. В 1946 г. состоялась презентация марки Tide — самая шумная премьера со времен появления Ivory.

Как показало будущее, стиральным порошкам с этим брэндом суждено было не только принести компании невиданный ранее успех и доход, не только обеспечить ей рыночное пространство на территории Европы, но и создать свой, совершенно особый сегмент рынка на всех континентах. В1955 г. настал черед марки Crest — с этой продукцией фирма вторгалась в новую для себя сферу производства зубной пасты. Эффект от вторжения превзошел самые радужные прогнозы: после того как Американская стоматологическая ассоциация сопроводила Crest сертификатом качества, скорее напоминавшим восторженный отзыв критика о блестящем спектакле, первая в мире паста на фторидной основе твердо и на долгие годы утвердилась на позиции глобального лидера в своей маркетинговой категории.

Перестройка

Еще в 1998 г., когда Лэфли вернулся в Цинциннати из Азии, революционную ситуацию в компании уже вполне можно было считать назревшей. Курс акций Procter & Gamble стал падать столь заметно, что только за первое полугодие 2000 г. этот процесс принес компании убытки в размере 80 млрд. долларов.
Вывод о необходимости реструктуризации компании напрашивался сам собой, и ориентация этого процесса в сторону опережающего развития косметического производства объяснялась не только тем, что предыдущие два с половиной года сам Эй-Джи курировал именно это направление, — в пользу такого решения говорила самая упрямая вещь — цифры. Весьма любопытно, что начало внутренней реорганизации P&G было положено... продолжением ранее прерванной серии внешних сделок. Корпорация заключила лицензионное соглашение с La Chemise Lacoste на право выпуска престижных одеколонов и выкупила фирму Jean Patou, производившую недешевые (400 долларов за 30 мл) духи Joy. Но самой громкой экспансионистской акцией стало приобретение компании Clairol за 5 млрд, долларов. Эта сделка, ставшая крупнейшей за всю многолетнюю историю Procter & Gamble, казалась непомерно дорогостоящей, тем более, что в результате нее Лэфли не мог даже обеспечить своей корпорации контроль над американским рынком косметики: 42% этого рынка безраздельно принадлежали французской фирме L'Oreal, и те 36%, которыми владела Clairol, никак не делали P&G хозяйкой положения. Тем не менее, Эй-Джи настоял на целесообразности расходования таких огромных денег — по его мнению, возможность «застолбить за собой больше трети участков территории, зарекомендовавшей себя самой золотоносной на всем отраслевом пространстве», оправдывала любые затраты. Его правота начала подтверждаться на удивление скоро: всего за полгода с участием Clairol объем продаж косметического сектора P&G увеличился до 8 млрд. долларов, его прибыльность повысилась на 11%, а планка роста общих доходов корпорации поднялась с «заколдованной» отметки 2,2% сразу на 4 пункта.

Уолл-стрит восприняла действия Лэфли с нескрываемым одобрением: акции Procter & Gamble подскочили в цене сразу на 60%, и капитал компании в 25 раз превысил сумму ее планируемых доходов. Рыночная ситуация выправилась настолько, что к Алану даже вернулось утраченное на несколько месяцев чувство юмора. На вопрос одного из официальных интервью о причинах столь быстрого и заметного прогресса он, например, ответил такой тирадой: «Наш бизнес иногда оказывается до смешного простым: до нас, наконец, дошло, что нужно женщинам кроме помощи в домашнем хозяйстве. Им нужна помощь в том, чтобы стать еще более привлекательными. Для этого необходимы крем, духи и краска для волос. Вы когда-нибудь пробовали красить волосы? Я однажды попытался это сделать каким-то английским составом — ужасно долгая и сложная процедура, к тому же не гарантирующая желаемого результата. Все, что нам удалось это максимальное ускорение, упрощение и повышение качества этого процесса. Женщины отвечают нам благодарностью, и рынок не может на это не отреагировать, — это максимальное ускорение, упрощение и повышение качества этого процесса. Женщины отвечают нам благодарностью, и рынок не может на это не отреагировать,
ведь кто же, как не они, правит миром?» Шутки — шутками, но курс нового генерального директора на активизацию косметического производства подразумевает не только перспективу новых маркетинговых баталий, а соответственно, и больших рисков, — существенной реконструкции должны быть подвергнуты практически все остальные (читай — старые, общеизвестные и авторитетные) подразделения корпорации: Ivory, Tide, Pampers, Crest и др. Лэфли уже успел создать основу для нешуточной внутрифирменной конкуренции: предоставив «карт-бланш» сверхприбыльным косметик-мейкерам (Clairol, Cover Girl, Hair Care, Head & Shoulders, Pantene, Old Spice, Pert), он жестко ограничил условия функционирования производителей других брэндов, — цены на их продукцию были централизованно снижены, сроки создания новых видов изделий ультимативно сокращены, а давно уже всерьез не пересматривавшаяся и беспредельно раздутая номенклатура выпускаемых товаров решительно сведена к разумному минимуму. Эй-Джи собственной рукой вычеркнул из перечня производимой продукции несколько явно убыточных наименований, а из пятидесяти с лишним инновационных проектов, находившихся в разработке со времен Джагера, оставил всего дюжину. Вполне понятное при такой постановке вопроса недовольство «ущемленных ветеранов» было пресечено небесконфликтно, но оперативно, — на смену тем представителям руководства, которые были не согласны с реорганизационной политикой Лэфли, пришли более энергичные менеджеры, готовые на практике доказать экономические виды традиционных для P&G торговых марок на рыночное будущее.

Деловая общественность, тем не менее, не спешит квалифицировать происходящее в Procter & Gamble как государственный переворот, способный потрясти основы основ корпорации. «Нельзя не признать действенность нынешних перемен в компании с точки зрения некоторого оживления и оздоровления ее бизнеса, — говорит Карл Домино, президент Northern Trust Value Investors, давний партнер и член совета директоров P&G. — Но все эти перемены отнюдь не так глубоки, как кажутся. Они носят скорее тактический, нежели стратегический характер». Большинство экспертов и аналитиков тоже склонно считать, что ни Эй-Джи, ни кто-либо другой просто не в состоянии существенно изменить курс такого старого, тяжелого и могучего корабля, — да и вряд ли всерьез соберется это сделать: ведь несмотря на некоторые сбои (а у кого их не бывает?), Procter & Gamble в армаде всемирной индустрии остается наимощнейшим флагманским броненосцем.




  Автор: Константин Ушаков, журнал CIO, октябрь 2002, № 9(8)

14 октября 2002 года



»    Реклама
Реклама на портале
[ Баннерная система сайта interCHARM.net ]

Рассылка новостей  
Новости парфюмерно-
косметического рынка



»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Голосование

Извините, голосований нет!





Rambler's Top100



Поиск:

    
Рассылка 'Новости парфюмерно-косметического рынка'


Экспо Медиа Группа
"Старая Крепость"

COPYRIGHT 2000-2005

Редакция не несет ответственности за новостные и аналитические материалы, опубликованные со ссылкой на другие издания.

Powered by DGCA