Rambler's Top100
InterCHARMnet: парфюмерия, косметика, новости рынка, каталог новинок, Косметика и закон, Деловой туризм, Календарь профессионала, LocalBannerNetwork LocalBannerNetwork English version

Новое на сервере

Поиск

Схема проезда
»    Выставки
   InterCHARM
      Конвенция салонов красоты
      Образовательный курс
      Школа 'Ногтевого сервиса'
   INTERCHARM professional
      Конгресс по косметологии
      Школа 'Ногтевого сервиса'
      Салонный менеджмент
   INTERCHARM professional
    Санкт-Петербург

      II Невский Конгресс LNE
   SAM-expo
   Симпозиум по
   эстетической медицине

   Форум хирургов

   BEAUTY TOP MEETING
   СЕМИНАРЫ

»    Издания
   Клуб подписчиков
   Les Nouvelles Esthetiques
   Ногтевой сервис
   Эстетическая медицина
   Интернет-магазин

»    Информация
   Лента новостей
   Новости компаний
   Пресс-релизы компаний
   Тенденции рынка
   Дайджест
   Косметика и закон
   Календарь событий
   Обучение
   Словарь терминов

»    Интерактив
   Горячая линия

»    Каталоги
   Каталог «Компании и бренды»
   Каталог интернет-ресурсов

»    Сервис
   Интернет-магазин
   Маркетинговые исследования
   Деловой туризм
   Web-мастерам

»    О нас
   СМИ о нас
   О компании
   Контактная информация
   Благотворительность
   Также мы на:   ВКОНТАКТЕ
                      ВКОНТАКТЕ


>>    Дайджест
Косметика и закон Дмитрий Годунов: «Мы удвоили долю private label в обороте»
В 2008 году продажи товаров под собственными торговыми марками в аптечной сети «36,6» составили 34,8 млн долларов. Сегодня в активе ритейлера шесть собственных брендов (почти 700 SKU). Дмитрий Годунов, первый заместитель генерального директора «УК Аптечная сеть 36,6», рассказал заместителю главного редактора SB Мире Агаевой, как меняется спрос покупателей в новых экономических условиях, как будет развиваться портфель брендов компании и почему конкуренты сети не могут позволить себе СТМ.
SB: Подводя итоги 2008 года, вы заявляли о «значительном улучшении показателей маржи и валовой прибыли за счет увеличения ассортиментной доли собственной торговой марки и управления ценообразованием». Что именно изменяли в области ценообразования?

Дмитрий Годунов: Мы уделили особое внимание мониторингу розничных цен и ценовому позиционированию сети. Когда начали детально анализировать, поняли, что одни продукты можно продавать выгоднее, стоимость других нужно регулировать, понижать. Мы сделали более привлекательными самые важные товарные позиции, которые влияют на восприятие сети покупателем. Таким образом, вырос трафик в аптеках и валовая прибыль компании.
Вообще, собственная торговая марка имеет огромное значение для маржи. За счет продаж продуктов под СТМ мы улучшили свои показатели в прошлом году. Думаю, кроме «36,6» найдется мало сетей, которые потенциально могли бы позволить себе подобный проект. Товары под private label получают признание у покупателя, если ему импонирует сам бренд аптеки, его ценности. И будучи лояльным к нему, клиент переносит свое доверие к качеству и представление об экспертизе на СТМ.
Однако приверженность к бренду сети не измеряется количеством аптек или тем, как они выглядят. У потребителей должна возникнуть эмоциональная связь с брендом, что позволит транслировать его ценности на свойства продукта, выпускаемого под собственной торговой маркой. Если у сети нет сильного бренда, можно прилагать огромные усилия, делать качественные товары, красиво их упаковывать, но они будут плохо продаваться, так как не наделены эмоциональными свойствами.
SB: А у «36,6» этот вес в глазах потребителей уже есть?

ДГ: Безусловно. Уникальный бренд – одно из наших конкурент-ных преимуществ. Он силен не только в сегменте аптечной розницы, но и в целом среди ритейловых компаний. Как раз это позволяет нам выстраивать на его базе отношения с потребителями и предлагать продукты под лейб-лом, которые они ассоциируют с сетью и ее ценностями.
Для успешного проекта СТМ необходимы три составляющих. Первое – сильный бренд. Второе – масштаб. Ведь чтобы сделать партию товара дешево, нужен объем, а это может позволить себе только большая сеть. И третье – логистика. У нашей компании собственная система, которая доставляет товары в любую точку страны и эффективно работает. И, естественно, у сети, решившейся на СТМ, по умолчанию должны быть компетенции в области создания продукта: грамотный маркетинг, R&D, оригинальная рецептура, опыт в контрактном производстве и контроле качества. Теоретически эти компетенции можно купить, но ценности бренда нужно формировать годами.
SB: То есть сеть «Ригла», например, не доросла до собственной торговой марки?

ДГ: Если смотреть на исследования узнаваемости розничных брендов в целом, то, скорее всего, в начале списка вы не увидите «Риглы» и других игроков фармрынка. В аптечном ритейле она, безусловно, известна, но чтобы предлагать продукты для здоровья и красоты, мало быть просто большой сетью. Нужны более сильные эмоции. Взять, например, Jonson & Jonson, это очень яркий бренд, который вызывает широкие ассоциации у потребителя. У него нет четкого соотнесения с аптекой, скорее, с продуктами для здорового образа жизни.

SB: Вы проводили исследование среди покупателей, как они относятся к СТМ «36,6»?

ДГ: Самое показательное исследование – количество проданных упаковок. У нас сейчас под собст-венной ТМ представлено 698 товарных позиций. В декабре 2008 года их доля в обороте компании достигла 6 процентов. В то время как в начале года было всего 3. То есть в прошлом году мы удвоили долю private label в обороте.
Первый продукт запустили в 2006 году. Тогда кризис никто не прогнозировал. Идея проекта была совершенно иной – дифференцировать сеть и обеспечить уникальность предложения для клиентов. В новых макроэкономических условиях это направление получило дополнительный импульс. Не секрет, что лишь единицы покупателей могут похвастаться выросшими в последнее время доходами. Платежеспособность большей части из них, наоборот, снижается. Естественно, что профиль потребительских предпочтений меняется: они пересматривают корзину покупок, откладывают некоторые приобретения. Мы отмечаем смещение приоритетов, во-первых, в сторону важных товаров, то есть тех, без которых нельзя обойтись. И второе, предпочтение отдается более доступным продуктам. И ассортимент под нашими брендами в этой ситуации становится очень актуальным. Он изначально более привлекателен по цене. Даже если человек раньше по каким-то причинам не пользовался такими товарами, сейчас, ввиду структурного изменения спроса, они попадают в сферу его интересов. У тех, кто уже знает наши марки, еще больше аргументов их покупать. Мы расцениваем СТМ «36,6» как большое стратегическое преимущество сети по отношению к другим участникам аптечного бизнеса.
SB: Вы говорите об удвоении объема продаж продуктов под СТМ в 2008 году. За счет чего выросли?

ДГ: Рост был комплексным: это и увеличение потребления в объеме, и рост количества товаров под собственными торговыми марками, мы расширили число наименований почти в два раза. В 2009 году фокус при развитии портфеля направлен на совершенствование продуктов, которые уже продаются. Их нужно постоянно улучшать. Всегда есть возможность добавить очередное востребованное свойство. Или, например, у производителя появляются новые технологические возможности. Кроме того, обязательно продолжим вводить новые наименования, но не в таком объеме, как в прошлом году (было введено 379 SKU. – Прим. SB). В 2009-м можно говорить о 100–150 новинках. То есть, когда мы говорим о росте в нынешнем году, имеем в виду в основном рост качественный, а не только за счет расширения портфеля.
С экономической точки зрения СТМ проект для нас очень выгодный. Маржа на продукцию под собственной торговой маркой в два раза выше, чем на другие товары. К концу 2008 года на ее долю пришлось 14 процентов валовой прибыли компании.
SB: Продукты «36,6» представлены в разных ценовых категориях. Где та грань в нижней из них, где сочетаются ваша доходность, привлекательная цена и приемлемое качество? Как сохранить этот баланс?

ДГ: Над этим еще на этапе проектирования работает целая команда, которая уделяет большое внимание свойствам продукта. Здесь нам, может быть, немного проще, чем производителям – между ними и покупателем всегда стоит розница, дистрибьютор. А наши клиенты всегда с нами. В сети действует программа лояльности, и мы четко понимаем профиль потребителя. Наблюдаем, что он приобретает, к чему привык, какие свойства ценит, как выбирает товар. Это позволяет при создании продуктов их максимально таргетировать, учитывая пожелания аудитории. По сути, мы видим перед собой конкретного клиента и делаем товар под него. Условно говоря, можем оценить, насколько покупателю важно, чтобы шампунь помогал решить проблемы с перхотью, какой аромат предпочтительнее и т. д. Вся статистика в наших руках. Понимая, какие свойства находят наибольший отклик у людей, мы изначально стараемся заложить в продукт тот оптимальный набор, за который клиент уже проголосовал в других товарах. Наши марки четко сегментированы, но мы разделяем товары не на дешевые и дорогие, а на линейные и нелинейные. Условно: ватные диски, влажные салфетки и т. д. – это нелинейный базовый ассортимент ежедневного использования. То есть покупатель хочет получить качественную и недорогую вещь, которая просто хорошо выполняет свою функцию. Здесь нет супербрендов. Нам как производителю нужно лишь обеспечить качество, а в силу изначальной лояльности к бренду сети такой продукт сразу выделяется на полке. Попробовав его раз, клиент продолжает им пользоваться. Например, наши влажные салфетки – настоящий суперхит. Та же ситуация с подгузниками и прочей ватной гигиеной. Если сравните качество, цену СТМ «36,6» и конкурирующих брендов, у вас, скорее всего, возникнет вопрос, стоит ли переплачивать за раскрученность марки.
Линейный ассортимент более сложный. Это комплексные решения, представленные косметическими линейками 36,6 Natura, NaturaAge, Nature Gourmet, Med Response, «Добрая забота». Каждая из них предлагает решение для определенного типа потребностей, нацелена на определенную аудиторию. В этой категории требования значительно выше, и здесь убедить клиента переключится с косметики, которой он пользуется, на другую непросто. Но наши покупатели охотно пробуют новинки. Это хорошо видно по цифрам продаж: выходит линейка, и средства, которые появляются в ней позже, начинают практически сразу продаваться с той же скоростью, что и запущенные ранее. Опять же помогает лояльность к бренду. Ведь когда вас устраивает один продукт, вы экстраполируете его свойства и на другие позиции под тем же брендом.
Например, линейка Natura несколько дороже, чем совсем простые аналоги других производителей. Но у нее «природное» позиционирование: в продуктах используется большое количество натуральных ингредиентов. Сейчас Natura – один из хитов продаж. Когда же мы ее только запускали, возникло много споров и сомнений, так как инвестиции в проект изначально были очень большими. Но клиенты оценили продукт. Продолжение этой марки – более дорогая линейка Nature Gourmet, рассчитанная на обеспеченного потребителя.
SB: Как будет меняться портфель СТМ в связи с нынешними экономическими реалиями?

ДГ: По нашему мнению, собственные марки сети продолжат успешно развиваться. Мы сейчас стараемся не говорить о конкретных цифрах, потому что экономическая ситуация не позволяет делать детальные прогнозы. Но тенденция такая – увеличение продаж примерно в два раза. Это наши ожидания. Падения спроса точно не должно быть. Ведь покупателям все равно надо будет удовлетворять свои потребности.

SB: Я очень хочу удовлетворить свою потребность в дорогом креме для тела, например, но если мне урезали зарплату или уволили, пожалуй, обойдусь, несмотря на то что раньше регулярно его покупала…

ДГ: Вероятнее всего, вы выберете крем из более дешевого сегмента. Если раньше покупали премиальный гоммаж, например Clarins, и ваши финансовые возможности снизились, вы, наверное, перейдете на ту же Nature Gourmet. Если пользовались Nature Gourmet и вас уволили, скорее всего, возьмете более доступную Nature и так далее. Общая тенденция, по нашему мнению, будет именно такой. Ведь потребности не исчезли, сократились возможности. А значит, люди начнут искать более доступный способ их удовлетворить. И в этом смысле СТМ – очень хорошее решение для клиента и внушительное конкурентное преимущество для сети. Думаю, что, попав в подобную ситуацию и попробовав наши продукты, многие покупатели на них и остановят свой выбор.

SB: Будете ли выводить какие-то неактуальные или неудачные продукты из ассортимента?

ДГ: Естественно, были у нас и неудачные проекты, но их немного. Например, как оказалось, невыгодно продавать оптику под СТМ. Мы выпустили очки со стандартными диоптриями. Но когда стали продавать, поняли: покупатели не готовы к такому предложению. Хотя на Западе подобные продукты пользуются большой популярностью. Возможно, это вопрос времени. Другой пример – отдельные позиции general merchandise (товары народного потребления), подверженные моде, интерес покупателей к которым быстро иссякает. В таких случаях мы выводим их из ассортимента, допустим, косметички или расчески одного цвета или формы, и предлагаем новые продукты с современным дизайном или другого, актуального в этом сезоне, цвета.

SB: В прошлом году вы анонсировали вывод продуктов под собственной торговой маркой в сегменте медицинской и бытовой техники. На какой стадии находится проект сегодня?

ДГ: В этих категориях у нас представлено 20 позиций: тонометры, глюкометры, ингаляторы, системы по уходу за лицом, весы, фены, утюжки для волос, электробритвы и пр. Покупатели, которых не смущает цена в 2–3 тыс. за тонометр, наверное, будут покупать Omron или AND. Те же, для кого бюджет играет существенную роль, мы можем предложить доступные аналоги под нашим брендом. Здесь, в среднем и нижнем ценовом сегменте, нет лидеров. Покупатель просто не различает производителей и, скорее всего, выберет знакомый лейбл «36,6».

SB: С тонометрами понятно. Но если взять в качестве примера более гламурную категорию, например утюжок для волос. Или он у меня от профессионального производителя, или от «36,6». Разница очевидна…

ДГ: Тут есть тонкость: когда вы покупаете тот же утюжок в обычном супермаркете техники и электроники, это просто функ-циональное устройство. В аптеке клиент совершенно иначе смотрит на ассортимент – он ищет товары для здоровья. Аптека может повлиять на восприятие продукта (мы ведь участвуем в его создании), добавить ему специальных характеристик, которые будут как раз связаны со здоровьем и функциональностью. Это дополнительные свойства, которых нет в обычном утюжке в обычном магазине – например, ионизация, специальное покрытие, не повреждающее волосы и т. д. Ну и опять же, если покупатель пробует товар под нашей торговой маркой, он доверяет бренду и его экспертизе.

SB: И это доверие проецируется на все группы товаров?

ДГ: Цифры продаж показывают, что так и есть. 3 процента от товарооборота СТМ приходится на медицинскую технику, а ведь это всего 20 позиций. Мы будем развивать категорию и дальше: обновлять и совершенствовать модели. В принципе, перечень потребностей, связанных с техникой, конечен. Базовые уже покрываются ассортиментом, выпущенным в продажу. Сейчас вопрос в том, чтобы сделать продукты совершеннее. Вам ведь не требуется пять весов – нужны одни, но хорошие. И потом, мы рассчитываем на покупателей, которые откажутся от брендов и придут к нам.

SB: Собираетесь наращивать долю продукции под собственной торговой маркой в товарообороте сети?

ДГ: Да. Пожалуй, можно говорить о 30 процентах. Это не план на следующий год, а среднесрочная перспектива. К примеру, в аптечной сети Boots (Великобритания) на собственные торговые марки приходится около 40 процентов товарооборота. Наверное, это то, на что надо ориентироваться. На своем опыте мы убедились: цифры совершенно реальные. Понятно, что 30 процентов СТМ внесут очень серьезный вклад в прибыль сети.

SB: Продуктовые ритейлеры сегодня заменяют часть премиального ассортимента более доступными аналогами. Вы поступаете так же?

ДГ: Мы стареемся оперативно подстраивать ассортимент под изменения в профиле покупателей. Будем его немного сужать, сокращать количество наименований. Скорее всего, уйдут какие-то «бантики». Я имею в виду экзотическую косметику, избыточное разнообразие ароматов в линейке и т. д. Они хороши, когда сытно и тепло, но в нынешних условиях отходят на второй план. Как я уже говорил, покупательский спрос смещается в сторону более доступных, но качественных товаров. Продажи премиальных продуктов сокращаются. Причем в парафармацевтическом сегменте это выражено ярче, чем в лекарственном. К примеру, показатели нашей косметики в декабре 2008 года увеличились в 2,3 раза по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а премиум остался на том же уровне. Но нельзя сказать, что он совсем завис, просто наблюдается структурный сдвиг внутри сегмента. SB: Как будут меняться цены в аптечных сетях в связи с колебаниями курса иностранных валют? Насколько они уже увеличились и какого роста ждать?

ДГ: Вряд ли найдется гениальный эксперт, который даст точный прогноз. Никто не знает, как будет развиваться макроэкономическая ситуация. Но при этом все, наверное, скажут – цены вырастут.
Российская фармотрасль, в отличие от других, четко структурирована, организована и жестко контролируется государством. Понятно, что изменение курсов иностранных валют сильно сказывается на ценах, ведь около 70 процентов ассортимента аптечных сетей – импорт. Это во многом определяет модель поведения внутри отрасли.
Есть три звена – производитель, дистрибьютор, розница. Первая реакция производителей на флуктуации курса – закрепление позиций в валюте. Когда продажи тормозятся, их политика становится более гибкой. Они идут на уступки: фиксируют курс, дают партнерам дополнительные отсрочки, договариваются о переоценке стоков. То есть пытаются сделать так, чтобы и их продукты продавались, и бизнес функционировал.
У дистрибьютора ситуация несколько другая. У него много рисков – изменение валютных составляющих, дорожающие кредиты и опасность невозврата денег из розницы. Они учитывают все это в своем ценообразовании, вот почему рост цен в этом звене максимальный. Но дистрибьюторы не вступают в такую жесткую конкуренцию, как аптеки. Ведь на долю двух крупнейших операторов приходится практически 50 процентов оптового рынка. Они не борются за клиента.
Розница в этой ситуации оказывается в самом сложном положении. С одной стороны, у нее покупатели, на которых давит кризис и которые активно ищут пути оптимизации своих затрат. С другой – дистрибьюторы, которые поднимают входные цены на товар, государство, регламентирующее рост стоимости большого количества лекарственных средств, арендодатели и сети-конкуренты. На нашем рынке идет очень жесткая борьба за клиента, и ценовой фактор здесь играет существенную роль. Поэтому аптеки не имеют возможности поднимать цены так же интенсивно, как дистрибьюторы. Розница остается сама с собой на переднем крае. Мы не можем настаивать и на увеличении отсрочки платежей – прием, к которому прибегают продуктовые ритейлеры. На нашем рынке ситуация обратная: сегодня дистрибьюторы требуют уменьшить сроки по расчетам.
SB: О каком периоде идет речь?

ДГ: Это коммерческая тайна. Могу лишь сказать, что поставщики хотят урезать стандартные, сложившиеся в отрасли сроки по меньшей мере на треть. Российский фармрынок – рынок дистрибьюторов. Их немного, и они очень сильные. Самые крупные представляют большую часть ассортимента аптек, а потому диктуют условия ритейлерам, а не наоборот. Начиная с сентября, дистрибьюторы повышают цены в среднем на 5–7 процентов в месяц. Динамика цен на полке гораздо меньше.

SB: Будете ли вы закрывать убыточные аптеки?

ДГ: Сейчас в компании 1127 аптек. В течение 2008 года мы закрыли 183, а органически открыли 86. По сути, стратегию по оптимизации бизнеса мы начали реализовывать задолго до кризиса. То есть когда все в сентябре ахнули, у нас нужные процессы уже были давно запущены. Об этом говорят, в частности, итоги третьего квартала – мы сократили долговую нагрузку, показали положительные цифры по EBITDA. Планируем продолжать такую политику – будем наблюдать, какую прибыльность дают наши аптеки. Те, что не выходят на требуемый уровень доходности, конечно, закроем. Надо признать: это довольно болезненный процесс, ведь мы вкладывали большие средства в их развитие, воспитывали персонал. Но если принимается такое решение, значит, на то есть объективные причины.

Личная папка

Дмитрий Годунов

Первый заместитель генерального директора «УК Аптечная сеть 36,6». Родился 20 ноября 1968 года. Окончил Академию ФСБ Российской Федерации. В 2001 получил второе высшее образование в Москов-ском государственном университете экономики, статистики и информатики (МЭСИ) по специальности «финансы и кредит». В настоящее время проходит обучение по программе MBA («бизнес-администрирование») в Warwick Business School (Великобритания). Работал на руководящих позициях в ФТК «Время» (1996 год), был директором по производству в компании «Верофарм» (1997–2004 годы). В 2004 году перешел в УК «Аптечная сеть 36,6» на должность директора по операциям. В сентябре 2006 назначен первым заместителем генерального директора ЗАО «УК Аптечная сеть 36,6».

Справка о компании

«АПТЕЧНАЯ СЕТЬ 36,6»

Первая публичная российская компания сектора розничной торговли товарами для красоты и здоровья. Ее акции включены в котировальный лист «Б» РTC (тикер APTK) и допущены к торгам на ММВБ. Рыночная капитализация на 30 января 2009 года составила 10,5 млн долларов США (по данным РТС). Сеть «36,6» управляет 1127 аптеками в 90 городах 29 регионов России. Дмитрий Годунов рассчитывает на покупателей, которые откажутся от брендов и перейдут на СТМ «36,6»
  Автор: sales Business, №3 Март 2009

26 июня 2009 года



»    Реклама
Реклама на портале
[ Баннерная система сайта interCHARM.net ]

Рассылка новостей  
Новости парфюмерно-
косметического рынка



»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Реклама
LocalBannerNetwork

»    Голосование

Извините, голосований нет!





Rambler's Top100



Поиск:

    
Рассылка 'Новости парфюмерно-косметического рынка'


Экспо Медиа Группа
"Старая Крепость"

COPYRIGHT 2000-2005

Редакция не несет ответственности за новостные и аналитические материалы, опубликованные со ссылкой на другие издания.

Powered by DGCA